商业银行海外经营 如何应对文化差异

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随着经济全球化的发展和市场竞争的日益激烈，国际化经营已成为许多大型商业银行寻求更大市场、更好资源、追求更高利润、展示国际形象、实现可持续发展的必然趋势。

企业走出国门是一个奋斗和奋斗的过程，也是一个与不同文化碰撞和融合的过程，这通常不是一帆风顺的。文化整合的好坏直接影响着“走出去”的成败。通用电气(ge)前首席执行官杰克韦尔奇(Jack Welch)曾表示:“虽然资产重组可以在一段时间内提高企业的生产率，但如果没有文化变革，就无法保持更高的生产率。”事实上，这是关于文化融合的重要性。

文化整合的目的是处理文化差异，消除文化冲突，设计切实可行的组织结构和管理机制，维护员工的共同行为准则，孕育新的文化，实现文化的有机融合，最大限度地发挥银行机构的潜力和价值。大型商业银行海外机构只有真正实现文化融合，才能避免摩擦，确保合规有序运营，彰显国际形象。

应对文化差异是提高跨国文化管理能力的必要条件。从国际发展实践来看，文化差异主要体现在几个方面:第一，价值文化的差异，文化和价值观的差异会导致不同的管理实践。第二，制度文化存在差异。中资银行更多地依赖母银行的规定、指令和文件，而西方银行的法律环境相对完善。第三，商业理念存在差异。中国经理人更注重整体的和谐与稳定，而西方经理人更注重竞争、效率和成本研究。第四，劳动和人事政策不同。中国更注重资历和经验，而西方更注重职位和成就。第五，在物质身份和行为上存在差异。中国文化更注重整体，而西方文化更注重个体。只有正确利用不同的文化差异，才能充分理解为海外银行机构的发展创造机遇。

跨文化冲突具有间接性和内在性的特点，即文化冲突一般发生在心理、情感和意识形态等心理领域，因此，人们会在不知不觉中发生变化，往往表现为意识形态的冲突。同时，它又具有交融的特征，即文化冲突和文化交融总是齐头并进，而不是孤立存在的。要消除文化冲突，就必须充分了解其内在特征。

文化整合是一项科学的系统工程。在整合的过程中，应该通过科学的方法建立一个完整的体系。一般来说，企业文化有三个层次或维度，即表层的物质文化、中层的制度行为文化和核心层的精神文化。因此，文化整合应从这三个层面进行。

首先是物质和文化层面的融合。一是推进标识和办公的标准化，注重整体形象和统一的外部形象。在此条件下，我们可以设计制服服装、旗帜、歌曲和标志，并建立品牌内部风格和工会活动来描述制服标志。其次，开展一系列活动，加强深度沟通。例如，开展为当地社会服务的环境保护和教育、东道国和中国的节日庆典、户外发展活动、双语学习活动和文化交流活动等志愿者活动，在活动过程中促进沟通，缓解冲突，减少差异，优势互补，实现文化融合，增强团队凝聚力。

二是制度行为与文化的整合。首先，规章制度应保持一致，以避免东道国的法律、法规和规定与总部的规章制度和分支机构的内部规则不一致。其次，选择具有一定文化融合能力和潜力的外籍人士，尤其是高级管理人员。跨文化管理能否有效实施，取决于是否有一批高素质的跨文化管理者。因此，在选择大型商业银行海外机构经理的过程中，我们应该关注他们适应和协调不同文化的能力，包括他们的多元文化意识，他们的行为承受能力和他们对人际交往的敏感性，尤其是他们在多元文化环境中工作所必需的特殊素质。防止外派人员形成小圈子，不与当地员工融合。进驻海外后，需要通过培训和成长，增强跨文化适应能力，丰富母行海外跨文化管理人才库。第三，我们应该继续做好跨文化培训，同时，我们应该对那些派出和从东道国招聘的人员进行培训。培训形式可以是多种多样的，如邀请外部专家进行跨文化讲座，举行市民大会和沙龙活动，以及进行各种互动培训和案例培训。

除了培训国际经营和管理的知识和经验外，海外人员还应注重文化敏感性的培训。文化敏感度是跨文化管理能力的主要内容之一，它可以增强对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓，并在此基础上寻求文化融合的目标和途径。

本地招聘的员工主要接受管理方法、管理技能、技术和相关公司文化的培训，使其适应能力、业务能力和管理水平尽快达到公司的要求，母公司可以提高对子公司生产经营活动的协调和控制。

第三，精神文化的整合。深入培育企业文化的核心理念，建立具有共同价值观的企业文化体系。大型商业银行海外机构只有在共同核心价值观的基础上开展业务活动，才能减少内部冲突，充分发挥文化差异优势，创造经营业绩。

培育共同核心价值观是进一步明确国际发展理念，确定发展目标，树立国际经营理念；同时，我们应该选择和吸收外来文化的优秀元素，在融合的过程中实现全球化战略下的创新发展。