银行机构网点优化 不必“急于求成”

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最近，一则关于“上市银行普遍加薪”的新闻引起了热烈的讨论。根据该报告，在23家拥有薪酬和员工数量可比数据的a股上市银行中，2019年上半年，20家银行的人均薪酬增加，15家银行出现减员，6家主要国有银行总共减少了277家网点。与此同时，该报告还指出，加薪所需的资金部分来自裁员和网络缩减节省的成本。

据中国银行业协会不完全统计，2018年，全国银行业改造营业网点8006个，设立社区网点5612个，小微网点2706个，网络建设呈现出轻型化、小型化、智能化的特点。同时，随着自助银行建设和自助设备部署的增加，自助渠道建设更加完善，布局更加合理，服务半径得到有效延伸。在网点优化和整体退出率达到88.67%的背后，服务模式的数字化建设、风险防控、场景挖掘等都做出了很大贡献。或者可以说，机构网点的优化和数字化转型是相互促进的，在这一过程中节省下来的成本被重新用于转型，由机构分配给能够带来更多效益的人员或技术，导致“普遍加薪”的现象。

如今，讨论设置和优化网点的必要性没有多大意义。毕竟，这是金融机构为改造自身、适应客户而做出的必然选择。但是，与客户需求相比，银行网点优化的步伐还是有些快。因此，银行应进一步优化网点及其人员、设施和职能，以改善客户体验或促进下一步机构服务。

一方面，从客户尤其是零售客户的体验来看，一些金融服务的“在线”或“智能”会大大降低客户体验。

在谈到银行网点转型时，许多机构会标榜自己的实体网点智能化建设和精心打造的手机银行。然而，事实上，许多智能终端和手机银行的页面和功能设计得并不完整，大多数机构都是从自身营销需求的角度来推动网上服务，没有充分考虑客户使用的频率和对专业术语的认知，这大大降低了客户接受和使用网上服务的效率。同时，为了提高柜台服务的更换率，许多客户在咨询线下服务后被建议或要求进行在线操作，这可以间接提高客户对在线服务的接受度，但也削弱了客户的良好体验。银行网点的“在线”和“智能”转型不能以牺牲用户体验为代价。在不断优化智能终端和手机银行功能的基础上，银行机构的物理网络服务和在线服务应该有很强的可替代性和差异性，以满足不同类型客户的金融服务需求，真正有效地提高服务效率。

另一方面，在深化机构服务水平方面，不应盲目简化银行线下网点，银行应充分探索在实体网点提供服务的可能性。

谈到线下金融服务，网点是银行创造经济效益的基本业务单元。转型后，一些业务，尤其是大多数能够产生利润的业务被转移到网上，银行网点的效益创造能力减弱，成为成本消耗单位。因此，在新的环境下，银行的实体网点也应该寻找新的价值。目前，银行的许多实体网点倾向于改为社区分行、小型和微型分行或技术分行。根据特定客户群的需求，这些分行将重点提供一些特定的金融服务，同时将潜在客户群所需的非金融服务嵌入网点，以改善特定客户群的体验。同时，这些网点也是重要的现场挖掘渠道。通过关注特定的客户群体，银行还可以在线下找到更多潜在的金融需求和服务模式。

此外，无论网点如何转型，人员都是银行重要的服务资源。尽管数字渠道已经很先进，但在大多数情况下，它不能取代人员在客户营销和线下风险评估中的关键作用。因此，仍应保留具有丰富线下服务经验的银行员工，并充分发挥其经验价值。